L'IMPLICATION ORGANISATIONNELLE
" le contraire de indifférence " ( Valéau, 2002 )
L'IMPLICATION ORGANISATIONNELLE
Bien que les approches de la définition de l'implication organisationnelle puissent varier considérablement (Becker, 1960 ; Brown, 1969 ; Buchanan, 1974 ; Grusky, 1966 ; Hall, Schneider, & Nygren, 1970 ; Hrebiniak & Alutto, 1972 ; Kanter, 1968 ; Salancik, 1977 ; Sheldon, 1971 ; Weiner & Gechman, 1977), certaines tendances sont évidentes. En particulier, beaucoup de ces définitions se concentrent sur les comportements liés à l'implication. Par exemple, lorsque nous parlons de quelqu'un qui devient "lié par ses actions" ou de "comportements qui dépassent les attentes formelles et/ou normatives", nous nous concentrons en fait sur les manifestations de l’implication. De tels comportements représentent des coûts irrécupérables dans l'organisation où les individus renoncent à d'autres moyens d'actions et choisissent de se lier à l'organisation. Une deuxième tendance qui ressort de la théorie disponible est de définir l'implication en termes d'attitude. Autrement dit, l'implication organisationnelle existe lorsque "l'identité de la personne est liée à l'organisation" (Sheldon, 1971, p. 143) ou lorsque "les objectifs de l'organisation et ceux de l'individu deviennent de plus en plus intégrés ou congruents" (Hall et al., 1970, p. 176). Cette forme implication représente donc un état dans lequel un individu s'identifie à une organisation particulière et à ses objectifs et souhaite maintenir son adhésion afin de faciliter la réalisation de ces objectifs. Comme l'ont noté March et Simon (1958), une telle implication englobe souvent une relation d'échange dans laquelle les individus s'attachent à l'organisation en échange de certaines récompenses ou de certains paiements de la part de l'organisation. Ainsi, l’implication organisationnelle de l’anglais « organisational commitment » est vue comme un mouvement global ( Mowday, 1998) cohérent ( Becker, 1960 ) qui sert à déterminer les attitudes et intentions d’actions ou des actes comportementaux (Gagnon et al. 2007) de l’employé et matérialiser à travers un état psychologique ( Meyer & Allen, 1991) sa relation avec l’organisation ( Commeiras, 1991). Tel un gage ou une assurance ( Brown 1996) ,l’implication organisationnelle à pour effet de rendre un acte moins modifiable (Kiesler & Sakamura , 1966) d’augmenter la prédictibilité et de prendre en compte les états d’esprit des employés (Bietry & Creuset, 2015). Depuis les années 60 et les premiers travaux sur le « commitment », deux visions distinctes de l'implication organisationnelle se sont développées, l'une qui le considère comme attitudinale et l'autre comme comportementale (McGee, G. W., & Ford, R. C. 1987). Meyer et Allen (1984) ont reconnu l'importance des deux approches (en les qualifiant de dimensions affective et de calculée) et ont élaboré des échelles pour les mesurer. Cette attitude qui suscite l’intérêt des chercheurs (Vandenberghe & al., 2009, p.275) vise à déterminer la soumission ou l’échange à travers les récompenses reçues et perçues ; l’identification ou l’affiliation avec la volonté de devenir membre d’un système social ( Buchanan, 1974) et l’internalisation qui développe le niveau d’adéquation des valeurs de l’organisation et de l’individu ( Kelman, 1958). L’implication organisationnelle évoque une relation générale avec l’environnement où son implication organisationnelle représente la relation fusionnelle entre l’individu et l’organisation ( Valéau, 2002a ). L’individu approuve les objectifs et les valeurs de l’organisation (Wiener, 1982) et l’estime pour ce qu’elle représente, indifféremment des avantages potentiels ou acquis (Buchanan, 1974). L’implication organisationnelle peut devenir morale et revêtir un aspect social lorsque l’individu se conforme aux directives pures et lorsque l’individu adopte les valeurs sous entendues ( Etzioni, 1961 ). L’implication organisationnelle peut revêtir des notions de collectivisme, et servir un besoin d’évitement de l’incertitude ( Cohen, 2000). L’implication organisationnelle peut être vue comme le processus par lequel les objectifs de l'organisation et ceux du salarié deviennent de plus en plus intégrés ou congruents (Hall, Schneider et Nygren 1970 : 176). L’implication organisationnelle est utilisée afin de prédire les comportements tels que la performance au travail auto-évaluée ou évaluée par le supérieur hiérarchique (Bashaw et Grant 1994) mais aussi les comportements discrétionnaires tels que l’entraide, l’altruisme ou la conscience professionnelle par exemple (Hackette, Bycio et Hausdorf, 1994 ; Organ et Ryan, 1995). Si les liens aux comportements sont plus forts et plus pertinents dans les cultures collectivistes que dans les cultures individualistes (meyer. d. stanley et al., 2013). L’implication organisationnelle est de plus traditionnellement associée négativement à l’intention de quitter, à l’absentéisme , et au turn-over sans pour autant être négativement liée à la santé des salariés (Meyer et Maltin, 2010). Elle est cependant positivement associé à la motivation ( Farrell et Rusbult, 1981) , à la satisfaction au travail ( Poznanski et Bline, 1997) et aux rendements des actifs ( Miller et Lee, 1999 ; Conchas, 2000). Elle vise un objectif de loyauté, d’amour, de dévotion et d’obéissance de la part des participants au système ( Kanter, 1968 ). De plus elle est positivement lié au chiffre d'affaires ( Mayer, & Schoorman, 1992).
La tridimensionnalité de Meyer et Allen
Si certaines sous cultures ( eg. Hulin & Meyer, 1986 ; Steiner, Conte, & Guirard, 1999 ) régionales, ethniques ou encore la classe sociale du salarié tend comme variable ( Becker, 1960 ). L’implication organisationnelle est aujourd’hui considérée au travers de trois dimensions : l’implication affective, calculée et normative (allen & meyer, 1990, 1991, 1997 ; meyer, allen & smith, 1993). Même si cette définition n’est pas unanime (e.g. Klein et al., 2012) ; deux dimensions sont communes et une dernière reste majoritairement acceptée.
LA DIMENSION AFFECTIVE
La première, dimension affective, inspirée des travaux de Porter et Smith (1970) et de Mowday, Porter et Steers (1982) traduit une identification personnelle aux buts et valeurs de l’organisation. Ainsi, les employés ayant un fort engagement affectif restent dans l'organisation parce qu'ils le souhaitent (Allen, 1996). La forme « attitudinale » (Mathieu et Zajac, 1990), aussi nommée forme affective dont la première échelle de mesure a été développée par Porter et Alii (1974), est caractérisée par une croyance dans les buts et les valeurs de l’organisation, une volonté d’exercer des efforts significatifs pour celle-ci ou encore un désir de rester membre de l’organisation ( Mowday, Porter et Steers ,1982). Elle revêt un degré de sociabilisation ( Valéau, 2002 ) et résulte d’un « attachement psychologique ressenti par la personne pour l'organisation et revêt un engagement conduit par l’harmonie entre les valeurs individuelles et valeurs organisationnelles » (O’Reilly et Chatman, 1986). La dimension affective se matérialise par un dévouement affectif envers l’organisation, une appropriation des valeurs de l’organisation et un engagement pris pour la production de ses objectifs. Il en ressort que le lien de l’employé à son organisation est localisé à un niveau plus ou moins perceptible qui a pour conséquence d’éliminer tout intérêt personnel différent de l’intérêt général (Paillé, 2004). Il s’agit d’une représentation de la relation émotionnelle et sentimentale ( Valéau, 2002 ) où le salarié à une volonté de suggérer des améliorations ( Meyer et all, 1993) et d'accepter les choses telles qu'elles sont ( Hirschman, 1970 ; Farrell, 1983 ; Meyer et al., 1993). La dimension affective entretient les plus fortes relations positives avec les comportements désirables à l’image de la satisfaction, des comportements extra-rôles (Moorman et al., 1993 ; Shore & Wayne, 1993), de la performance (Konovsky & Cropanzano, 1991 ; Meyer et al., 1989 ; Moorman et al., 1993) ou de la recherche de promotion (Meyer et al., 1989), et les plus fortes relations négatives avec les comportements menaçants tel que le stress, l’absentéisme, le retrait et la démission (Wasti, 1999 ; Meyer et al, 2002). Les expériences de travail et les caractéristiques de l'organisation qui développe chez l’employé un sentiment de "psychologiquement à l'aise" (par exemple, des gestionnaires accessibles, un traitement équitable des employés) et qui renforcent son sentiment de compétence (par exemple, des tâches stimulantes, un retour d'information) semble en lien étroit avec cette dimension ( Allen, 1996 ). L'implication affective est corrélé de manière significative et négative avec la dimension calculée (peu d'alternatives) et de manière significative et positive avec la dimension normative et sa notion de sacrifice personnel élevé ( McGee, G. W., & Ford, R. C. (1987) ainsi les dimensions affective et normative seront toutes deux plus élevés dans les pays où les valeurs collectivistes sont plus fortes et les valeurs individualistes plus faibles ( Meyer ,Stanley, Jackson, McInnis, Maltin, Sheppard, 2012). Cette dimension se distingue de l’implication dans le travail. Elle est positivement corrélés avec la performance, avec les comportement de citoyenneté organisationnelle et est négativement corrélés à l’absentéisme ( Meyer, Stanley, Herscovitch, Topolnytsky, 2002 ) et négativement lié au retrait passif de la situation insatisfaisante tel que la négligence ( Hirschman, 1970 ; Farrell, 1983 ; Meyer et al., 1993) ou encore négativement lié aux accidents (Allen, 1996). La proactivité des employés semble aussi discuter comme facilitateur de la dimension affective. De même, la dimension affective semble influencer la proactivité des employés, la voix et initiative personnelle. Les sentiments d'investissement personnel dans l'organisation des employés engagés sur le plan affectif peuvent inciter les employés à prendre des initiatives. Ainsi les employés engagés affectivement se sentent investis personnellement dans leur organisation à travers l'initiative et la recherche d'objectifs ( Den Hartog & Belschak, 2007). La dimension affective envers des cibles spécifiques au sein de l'organisation, comme les membres d'une équipe, peut également susciter un sentiment d'appartenance à l'organisation (Thomas, Whitman and Viswesvaran, 2010 ). Dans l'ensemble, les individus engagés affectivement peuvent être motivés à s'engager dans des processus avec une direction où un effort et une persistance accrus peut être demandés (Meyer, Becker, & Vandenberghe, 2004). Ainsi l'implication affective envers les managers et les organisations peuvent être liés à diverses formes de proactivité. D'autant plus que les manifestations de proactivité peuvent varier dans la forme, la cible, la fréquence, le moment et les tactiques ( Den Hartog & Belschak, 2007 ; Grant & Ashford, 2008).
LA DIMENSION CALCULÉE
La deuxième dimension commune, la dimension calculée, elle même inspirée des propositions de Becker (1960), et de Hrebiniak & Alutto (1972: 556), à savoir « a structural phenomenon which occurs as a result of individual/organizational transactions and alterations in side bets or investments over time ». Cette relation dérive de la notion d’opportunité ou également d’absence d’alternative. La dimension calculée apparaît en terme d’investissement personnel, de coût et d’aversion à la perte ou comme une impossibilité de choix ( Stebbins, 1970a) et renvoie à tous les éléments qui ont de la valeur pour l’individu et qui seraient perdus s’il quittait l’organisation tel que les congés, de l’argent, son fond de pension ou encore compétences développées dans l’entreprise ( Mathieu & Zajac, 1990). La dimension calculée fait donc référence à l'engagement basé sur la reconnaissance par l'employé des coûts associés au départ de l'organisation et au manque d’alternatives d’emploi comparables. Les employés avec une dimension calculée forte restent dans l'organisation parce qu'ils doivent le faire (Allen, 1996). La rente professionnelle représente un investissement évolutif et de moins en moins transférable avec le temps et l’expérience acquise dans la même organisation ( Paillé, 2004, p.46). L’individu se retrouve dans une situation où sa décision d'action a des conséquences sur d'autres intérêts et activités qui n'y sont pas nécessairement liés, il est placé dans cette position par ses propres actions ( Stebbins, 1970a ). Elle comprend deux sous-‐dimensions, l’«absence d’alternatives perçues» et les «sacrifices perçus». Il s’agit également d’une attitude sous contrainte, portée par un individu n’agissant qu’en fonction de ses intérêts dont l’engagement dans l’action repose sur des facteurs indépendants de sa volonté au moment où il «fait le calcul» : l’effort fourni est fonction du retour (rétribution, avantages) attendu ( Mathieu & Zajac, 1990). Cette dimension s’articule autour de la théorie des avantages comparatifs ( Ricardo, 1817) et la théorie de l’échange réciproque (Marx, 1847) qui implique une comparaison entre les sacrifices effectués et les avantages tirés au cœur de l’organisation tel que l'apprentissage de compétences spécifiques à l'organisation (Allen & Meyer, 1990 ; Lee, 1992 ; Withey, 1988). Cette dimension se dégage à travers le manque d’alternatives (Becker, 1960, p.39) et lorsqu’un individu estime être privé d’actifs positifs en quittant son organisation. Le stress et le conflit travail-famille augmentent significativement avec l’augmentation du recours à la dimension calculée, ainsi la performance lui semble négativement associée (Meyer et al. 2002). L’implication calculée est plus associée aux comportements positifs quand elle est incluse dans un profil des pleinement impliqués (autrement dit lorsque les trois composantes sont fortes) que lorsqu’elle qu’elle domine toute seule le profil (meyer, L. stanley & parfyonova, 2012). La dimension calculée est lié positivement aux estimations globales des salariés quant à la fréquence (Hirschman,1970; Farrell, 1983 ; Meyer et al., 1993) à laquelle ils adoptent des comportements contraires à l’éthique et non souhaitables tel que la négligence mais ne semble pas liés aux comportement consistant à "servir ses intérêts au détriment des autres" ( Meyer et al. 1993). Elle semble stimulée dans un contexte de fort chômage où les possibilités de recherche d'emploi sont peu nombreuses ( délocalisation du travail ou à l'immobilité des employés ), et où le choix de carrières alternatives peut être limité ( Rashid, Sambasivan, Johari, 2003). Elle possède par ailleurs un lien avec les comportements de qualité des salariés ( Randall, D. M., D. B. Fedor, and C. 0. Longenecker. 1990 ), ne semble pas lié au stress ou au conflit travail-famille et est négativement corrélés avec la performance, tout en étant corrélés positivement à l’absentéisme ( Meyer, Stanley, Herscovitch, Topolnytsky, 2002 ). La dimension calculée ne peut pas être considéré comme une réaction négative à de mauvaises expériences professionnelles et positivement liée au respect des demandes de l'organisation (Hirschman,1970; Farrell, 1983 ; Meyer et al., 1993). La conclusion selon laquelle, dans la plupart des études, les résultats de cette dimension sont corrélés avec les expériences qui "lient" les individus à l'organisation, comme la reconnaissance d'un manque d'alternatives ou l'apprentissage de compétences spécifiques à l'organisation, est également conforme aux prévisions (Allen & Meyer, 1990 ; Lee, 1992 ; Withey, 1988).
LA DIMENSION NORMATIVE
La troisième dimension, celle discutée est la dimension normative. Elle reprend et gage les travaux de Fishbein et Ajzen (1975) et englobe “ the totality of internalized normative pressures to act in a way that meets organizational goals and interests ” (Wiener, 1982: 421). En d’autres termes, la dimension normative revêt à la fois un sentiment d’être redevable, de dette et un impératif moral (Gellatly, Meyer et Luchak, 2006). Il s’agit d’un ensemble de forces normées et internes à l’individu, qui le pousse à se mobiliser et agir dans la réalisation d’un but, d’un objectif commun à l’organisation et ce car il bon et moral de le faire (Wiener et Vardi, 1980). Ainsi les employés qui estiment que lorsqu'une organisation a investi beaucoup de temps et d'argent dans leur formation et leur développement, ils ont pour obligation morale de continuer à fournir leurs services (Randal et Cote, 1991). Les employés ayant un dimension normative forte restent dans l'organisation parce qu'ils pensent qu'ils doivent le faire ( Allen, 1996 ) et on une tendance a accepter les choses telles qu'elles sont, par loyauté (Meyer et al, 1993). Des valeurs personnelles d’éthique transpose la décision d’un individu à rester membre de son organisation face aux rapports hiérarchiques ( Cohen, 2000 ) et à la somme des pressions du contrôle social du système normé ( Kanter, 1968 ) sont intériorisées par l’individu et l’incite à respecter l’intérêt majeur de l’organisation ( Wiener, 1982). Un lien se forme entre le besoin de réciprocité qui mène l’individu à la fidélité envers ses engagements moraux et le remboursement de sa dette (Gouldner, 1960, p.161). L’employé tolère et vit avec les valeurs de l’organisation ( Valéau, 2002 ) et y associe des valeurs d’assiduité, de performance et des comportements de citoyenneté organisationnelle ( Meyer, Stanley, Herscovitch, Topolnytsky, 2002 ). La dimension normative au même titre que la dimension affective est un prédicteur puissant de l’allocentrisme , une forme de pensée tendant à privilégier autrui plutôt que soi-même ( Wasti, 1999 ). L’implication normative semble positivement associée aux efforts discrétionnaires quand elle se combine avec une forte implication affective et, qu’à l’inverse, qu’elle leurs est négativement reliée quand elle est combinée à une faible implication affective et une forte implication calculée (Bietry & Creuset, 2015). Dans le cas de la dimension normative, les expériences dans le domaine spécifique de l'organisation peuvent avoir un peu moins d'influence que d'autres expériences antérieures. En effet, on s'attend à ce que la dimension normative se développe sur la base des expériences de socialisation du début de la vie de l'individu . Cela inclut à la fois les expériences familiales concernant le travail (par exemple, les parents qui insistent sur la loyauté envers l'organisation) et les expériences culturelles (par exemple, les sanctions culturelles contre le "job-hopping") ainsi elle semble plus faible dans les cultures individualistes et plus forte dans les cultures collectivistes et à distance de pouvoir (Meyer, Stanley, Jackson, McInnis, Maltin, Sheppard, 2012). Toutefois, la dimension normative peut également être renforcé par les expériences au sein de l'organisation, si elles donnent aux employés le sentiment que leur employeur leur fournit plus qu'ils ne peuvent facilement leur rendre ( Allen, 1996). Par ailleurs, elle possède un lien avec les comportements de sacrifice des salariés ( Randall, D. M., D. B. Fedor, and C. 0. Longenecker. 1990 ) et est positivement corrélés avec la performance, les comportements de citoyenneté organisationnelle et avec l’absentéisme. Les comportements de citoyenneté organisationnelle tel que l’altruisme et la conscience professionnelle sont plus fortement corrélées hors Amérique du Nord et de sa culture individualiste ( Meyer, Stanley, Herscovitch, Topolnytsky, 2002 ). Elle semble affectée par les pratiques de sélection et d’identification organisationnelle ( Wiener, 1982 ). Cette dimension est positivement lié à la volonté de suggérer des améliorations et d'accepter les choses telles qu'elles sont et négativement lié au retrait passif de la situation insatisfaisante tel que la négligence ( Hirschman, 1970 ; Farrell, 1983 ; Meyer et al., 1993).